Gestión de crisis: cómo deben prepararse los ejecutivos para afrontar los conflictos
En medio de los recientes acontecimientos que involucran a grandes empresas de Brasil, Time for Fun y Enel, expertos analizan cuál debería haber sido la postura de los CEOs
En las últimas semanas, las tragedias que involucraron a dos grandes empresas del país nos han recordado que los altos ejecutivos deben estar preparados para afrontar las crisis. Preferiblemente antes de que sucedan para que puedan actuar rápidamente cuando surja el problema.
El CEO de Time for Fun, Serafim Abreu , un ejecutivo que pasó años en IBM, grabó un video para decir que la empresa seguía las mejores prácticas durante un concierto de la cantante Taylor Swift en Río de Janeiro. Esto a pesar de las quejas de los aficionados, que no pudieron llevar agua al estadio en un día en que la sensación térmica alcanzó los 60º y que placas de zinc colocadas entre las gradas aumentaron aún más la temperatura en el Nilton Santos.
El video se hizo público seis días después de la muerte de un fan incluso antes del show principal. “En un mundo hiperconectado, las crisis se globalizan en 2 horas”, dice la periodista Patrícia Marins, especialista en gestión de crisis y autora del libro “Mucho más allá de la formación en medios: El portavoz en la era de la hiperconexión” . “En seis días las opiniones ya cristalizaron, tanto es así que todos los artículos sobre el comunicado resaltaron el retraso ante el contenido”.
La empatía cuenta en la gestión de crisis
Una situación similar ocurrió con el apagón de la red eléctrica de São Paulo tras la tormenta que azotó la ciudad en noviembre. El director general de la empresa en Brasil, el italiano Nicola Cotugno , dijo públicamente que no debía disculparse con la población, a pesar de que empresas, hospitales y hogares llevaban días sin electricidad. “Quería valorar la empresa y se olvidó de las víctimas. Me lembrou o Fábio Schvartsman, ex-CEO da Vale na tragédia de Brumadinho, quando falou que a ‘Vale era uma joia da coroa’”, diz Tânia Teixeira Pinto, professora de gerenciamento de crise no curso de jornalismo da faculdade Cásper Líbero, em San Pablo.
No mostrar empatía en un momento en el que los clientes, el público y la población están sufriendo es una actitud recurrente en el comportamiento de los directivos en crisis. “La declaración del director general de T4F no transmite ninguna emoción. Eran disculpas formales e insensibles leídas desde un teleprompter. Y eso no convence a nadie que esté pasando por el problema”, dice la logopeda y especialista en comunicación corporativa, Juliana Algodoal .
Al culpar del problema a las lluvias, el ejecutivo de Enel no priorizó la respuesta, la solución, que es lo que se espera en momentos críticos. “La gente quería saber si Enel arreglaría la situación y escuchar que el apagón no volvería a ocurrir”, dice Teixeira.
La misma falta de empatía también apareció en la respuesta de Taylor Swift a la muerte de su fan, dice Marins. “No hizo ninguna declaración, ningún homenaje, un minuto de silencio que siempre vemos en el fútbol, por ejemplo, e incluso llamó a escondidas a su familia”, afirma. Taylor, por supuesto, tiene un “colchón de reputación” que redujo el impacto negativo. Tiene imagen de chica buena, visita a los aficionados, paga salarios extra a su equipo y es vista como un ejemplo de emprendimiento, activos que ayudan a evitar mayores daños a su imagen.
Las crisis son la nueva normalidad
Las crisis corporativas parecen ser la nueva normalidad en tiempos de redes sociales y una sociedad superconectada. Y los ejecutivos deben aprender a afrontar este escenario si quieren conservar sus puestos de trabajo. Uno de los pasos más importantes en situaciones de crisis es tomar el control de la situación y estar dispuesto a resolverla lo antes posible. “ Lo peor que puede hacer un portavoz en cualquier tipo de crisis es no responsabilizarse, no responsabilizarse de sí mismo y de la empresa”, afirma Teixeira. Intentar encontrar a alguien a quien culpar, como fue el caso del director general de Enel, que culpó a la tormenta, no es una buena solución.
Delegar la solución también contribuye al empeoramiento. “Tratar de encontrar un culpable y no dejar claro qué se está haciendo para arreglar la situación, ni dejar claro qué se hará para evitar problemas similares, no es una buena solución en este momento”, afirma Teixeira. “Las investigaciones muestran que este es uno de los elementos que mantiene a los consumidores alejados de la marca para siempre”, afirma Marins.
Yuri Mishina, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios del Imperial College, explica que cuando ocurre un escándalo, existe una necesidad inmediata de limitar el daño para evitar perder la confianza del público . Utilizando un conjunto de datos de reformulación de ganancias recopilados por el profesor David Gomulya de la Universidad de Administración de Singapur, los dos evaluaron cómo las empresas intentan recuperarse de los escándalos.
Descubrieron que los inversores estaban más dispuestos a perdonar a una empresa si se realizaban cambios en el equipo directivo superior. Puede resultar difícil para las partes interesadas o el público comprobar si se han realizado los cambios necesarios, ya que no conocen todo el funcionamiento interno, pero un cambio de director ejecutivo es muy visible. Esto fue lo que ocurrió con Enel, que reemplazó a Cotugno , y también con Vale que, algún tiempo después de la tragedia de Brumadinho, cambió de liderazgo.
El director ejecutivo es a menudo visto como la personificación de la organización, y cambiar a la persona en la oficina central se considera un paso importante, ya que cualquier nuevo ejecutivo correría un riesgo al aceptar el puesto, poniendo en peligro su propia reputación. La voluntad de asumir este riesgo sugiere que es posible que se hayan realizado cambios más sustanciales en toda la organización. En el estudio de Mishina y Gomluya, una vez que una empresa realizaba tales cambios, los inversores comenzaban a confiar en ella nuevamente.
4 pasos para una buena gestión de crisis
En un artículo, Mishina describe los pasos que las empresas deben tomar para salvar una reputación dañada y recuperar la confianza de sus partes interesadas.
- Sea ágil
Los escándalos corporativos ocurren todo el tiempo. Cuando surge un escándalo, existe la necesidad inmediata de reducir el daño. Lo ideal es que los ejecutivos ya estén preparados para este tipo de situaciones y sean capaces de articularse rápidamente para contener el problema y comunicarse claramente con las partes interesadas.
- Céntrate en cómo recuperar tu reputación
A menudo, recuperar la reputación de una empresa es más difícil que contener la crisis misma. Es común que las personas pierdan la confianza en una empresa involucrada en un escándalo, dependiendo de la magnitud y el carácter de la crisis. En este punto, los ejecutivos deben tener en cuenta que los clientes y los inversores probablemente verán la empresa de manera diferente. Y por tanto, hay que pensar en las acciones desde ahí. Reparar una reputación es muy diferente a construirla.
- Ten cuidado con la comunicación
Las empresas que atraviesan un momento de crisis deben pensar detenidamente las señales que envían, ya sea desde la comunicación institucional o desde alguno de sus ejecutivos. Los ejecutivos deben estar capacitados para responder preguntas y tomar una posición sobre temas delicados.
- Cambiar de gestión puede ser una solución
Con David Gomulya de la Singapore Management University, evaluaron los próximos pasos de las empresas. Descubrieron que después de una crisis, los inversores estaban más dispuestos a perdonar a la empresa si cambiaba su equipo directivo, como el director ejecutivo o el director financiero. La llegada de un nuevo directivo en un momento de crisis podría significar que, efectivamente, se ha producido un cambio en la empresa.
Fuente Forbes
