¿Cuántas veces han escuchado que se deben dejar las emociones afuera al tomar decisiones? La realidad es que hacerlo no sólo es difícil, sino que también puede ser contraproducente. Los líderes tienen que saber que el secreto está en aprender cómo gestionar tareas y acompañar a sus equipos desde la inteligencia emocional.
En lo corporativo persiste cierto estigma frente a las emociones, como si tocara dejarlas atrás al cerrar la puerta de la oficina o ponerse el uniforme. Una percepción que ha venido cambiando a medida que los líderes comprenden que las emociones están ligadas al día a día de sus equipos; por lo que al final no se trata de negar su existencia, sino de aprender a gestionarlas.
Un artículo publicado por Great Place to Work enfatiza en la importancia que han tomado los ambientes seguros en el trabajo, donde el bienestar emocional tenga relevancia. “En nuestros análisis de los mejores lugares para trabajar existe un patrón que se repite: los empleados se sienten escuchados, comprendidos y acompañados; cuando esto sucede, los niveles de compromiso y rendimiento se incrementan a escala”, indica el informe de la firma.
A ello se refiere la seguridad psicológica, un concepto que está más que vigente en la conversación sobre la gestión del talento humano, en un contexto en que las enfermedades laborales asociadas a la salud mental se han erigido como un riesgo para los empleados y empleadores.
Lo cierto es que crear entornos seguros, concuerdan los expertos, mitigan la rotación del talento, al tiempo que fomentan una mayor innovación y productividad. El estudio Seguridad psicológica: una revisión meta-analítica y extensión (Frazier et al., 2017) enumera tres componentes claves para la seguridad psicológica: relaciones positivas con el líder, características del diseño de trabajo y un clima de equipo positivo. Investigaciones de McKinsey sugieren que este último es el factor más decisivo en las organizaciones.
¿Cómo hacerlo?
De entrada, hay que erradicar la idea de que garantizar el bienestar de los colaboradores es una tarea exclusiva del área de recursos humanos; la función de este departamento es orientar los procesos, pero su implementación en la práctica depende de la individualidad de cada persona, sea líder o no.
Héctor Torres, gerente general de LHH Colombia, asegura que la seguridad psicológica “es algo que debe ejercerse diariamente y la mejor manera de hacerlo es reconociendo que las personas son más productivas en la medida que sean más auténticas, si se promueve un ambiente en el que todos se sienten incluidos”.
Por su parte, Gabriel Enrique Moreno, jefe del área de psicología organizacional de la Universidad Antonio Nariño, aclara que no es tarea sencilla. Un líder guía a los miembros de su equipo tanto en los aspectos técnicos como en los humanos, y los últimos no se forman tan fácilmente como los primeros.
“Es a través de conceptos como la toma de decisiones, la comunicación, la resolución de conflictos, el trabajo bajo presión, entre otros, que puede lograrse una mayor y mejor disposición para el logro de los objetivos organizacionales; he allí la importancia de la gestión de las emociones”.
Pero ello además requiere entender que, plantea Andrés Alvarado, director ejecutivo de LHH, del Grupo Adecco, las emociones no pueden excluirse de cualquier proceso o tarea, “aproximadamente el 90% de las decisiones y acciones diarias están influenciadas más por las emociones que por la razón. Es por eso por lo que es fundamental desarrollar un estado de conciencia que permita conocerse a uno mismo y al equipo”.
El profesor Moreno detalla que “esa reflexión permanente y profunda de la propia actuación” es la principal técnica para desarrollar la inteligencia emocional, sumado a un mayor enfoque y un aprendizaje continuo en habilidades sociales.
Ahora bien, el objetivo de este ejercicio no es identificar esas emociones para tratar de separarlas del ámbito laboral; sino más bien reconocer estas manifestaciones para tener una respuesta más equilibrada ante ellas.
Explica Adriana Garcés, directora de Talent Solutions y Right Management de ManpowerGroup, que “a mayor claridad, a mayor gestión asertiva de esas emociones, pues la toma de decisiones va a ser más reflexiva, va a ser menos impulsiva y ese ser humano va a tener esa autoconsciencia emocional que le va a permitir medir el impacto de las decisiones. Entonces lo más importante para no impactar negativamente la toma de decisiones es la autoconciencia emocional y mejor buscar estados de calma, de objetividad, para que sean respuestas reflexivas y menos impulsivas”.
Tener una caja de herramientas
Hay una amplia gama de estrategias tanto individuales como de grupo para desarrollar habilidades blandas asociadas a la inteligencia emocional, de las cuales escoger las que más se adapten a las necesidades de cada persona. Liliana Crespo, consultora senior asociada de LHH, menciona cinco técnicas básicas para construir esa caja de herramientas.
La primera, aunque suene cliché, consiste en respirar, con inhalaciones y exhalaciones para encontrar la tranquilidad y la conexión consigo mismo. La segunda es aprender a reconocer las emociones y etiquetarlas para saber a qué sensaciones hay que atender. La tercera es la reestructuración cognitiva, que se refiere a tener la capacidad de cambiar las maneras de pensar que generen incomodidad. La cuarta es activarse, el movimiento ayuda a estimular el cerebro. Finalmente, la quinta es reconocer las pequeñas victorias en la gestión emocional.
“La autorregulación de las emociones se ha convertido en uno de los retos actuales para los líderes y hace parte de la inteligencia emocional (…) Este componente en el liderazgo, genera un ambiente de confianza que favorece el trabajo colaborativo y el aprendizaje, lo cual contribuye con la creación y sostenibilidad de una cultura organizacional donde todos sienten que pertenecen y están alineados con un propósito superior compartido”, dice Crespo.
Estas herramientas tienen que estar al servicio de los demás; el buen líder es quien orienta a su equipo para que pueda desarrollar las capacidades que impacten sus resultados positivamente. Hacia los otros, comenta Garcés de ManpowerGroup, lo fundamental es mostrar esa coherencia entre las palabras y las acciones, que esa introspección sirva para entablar un ambiente más seguro, en que el liderazgo se muestre accesible y comprensivo para los demás. “Hoy las nuevas generaciones valoran mucho a ese líder, con el que pueden conversar, argumentar y exponer sus puntos de vista y que sean valorados”.
De esta forma, le será más fácil al dirigente identificar cuando un colaborador atraviesa un momento difícil, para activar las estrategias de acompañamiento necesarias para que pueda gestionar sus emociones y recuperar su ritmo de trabajo. Para ello hay incluso estrategias más estructuras, afirma Alvarado, como la misma batería de riesgo psicosocial que hace las veces de un termómetro para medir el estado emocional y psicológico de los colaboradores.
“En la misma línea, hay metodologías específicas diseñadas para fomentar un alto bienestar en las empresas. Estas incluyen líneas especiales de ayuda y apoyo psicológico, así como contar con un área de talento humano que disponga de políticas y puertas abiertas para recibir este tipo de conversaciones”, agrega.
Moreno concuerda con Garcés y asegura que “el determinador que puede propiciar la confianza y seguridad psicológica de los colaboradores, puede sintetizarse en un concepto: coherencia”. Esto en la organización se traduce en un cumplimiento del contrato psicológico, para que el logro de los objetivos parta del respeto al contrato de trabajo, así como de la motivación individual y colectiva.
“Al final, invertir en metodologías de bienestar psicológico o wellbeing, ya sea de manera física, económica, de comunidad, entre muchas otras, es una estrategia ganadora que va a estar impactando en los indicadores del negocio”, concluye Alvarado. Es un gana-gana.
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